需求管理对于任何一个产品团队而言都是必要的工作任务，良好的需求管理能够帮助团队更精准的把握项目重点，以使得项目进展更为流畅。

需求管理在这里定义为：需求采集、需求分析、需求定位，及最后权衡需求执行的过程。设计的目的是解决“问题”，需求管理其实就是定义“问题”的过程，虽然已经成为一个老生常谈的话题，在这里还是希望通过梳理关系，更深一步加强对“需求”本身的理解。

需求管理是产品团队最核心的工作，但在实际工作中，很多产品、交互缺少系统管理思维，容易陷入局部，只见树木不见森林，想一出是一出，导致在项目中把握不住重点，最后造成时间和企业资源的浪费。下面试着从需求采集、需求分析、需求定位、权衡四步走的过程进行阐述。

一、需求采集

需求采集即发现的过程，一般会采用人物角色、用户旅程图、故事版、实境调查、用户访谈、产品数据分析等手段进行分析挖掘。

除了以上专业分析工具外，还需要：

平时需养成需求记录习惯，生活中会不经意之间有一个灵感，或某一个销售同事向你投诉，或一些用户的反馈建议等等，一旦有所发现就及时记录；坚持与用户的对话，会有意想不到的收获，对话形式包括QQ群、微信群、应用评价、论坛（不同企业不同产品与用户沟通的主要方式都不一样）；

通过以上各类方法你可以获得成百上千的需求点，但它们都是来自不同的声音，所以需要提取建立好归类，可以分为：

产品需求（产品经理提出的需求）；用研需求（通过用户研究发现的需求）；运营需求（基于运营策略提出的需求）；战略需求（领导根据发展战略提出的需求）；用户需求（用户反馈的需求）；设计需求（从设计角度提出的需求）；市场需求（销售人员和市场反馈的需求）；

。。。

（以上排列不分先后）

具体可以根据实际需要而定，目标是要归类好所以需求，避免混乱。

二、需求分析

需求分析即问题界定的过程，拿到一个需求不可能直接转换成功能，比如去理发店剪头发，客户说前面长点，后面短点（用户需求），但具体的长要多长，短又要多短，长短如何过渡还是需要理发师的职业素养（需求理解），否则短是短了，长也长了，结果肯定会不尽人意。设计也是如此，面对一个需求，设计师需要分析和理解它的本质。

1、从真实出发2、合理性

通过分析可以深刻理解该需求的本质、价值和可行性，还可以定论出需求的重要度（即：核心、主要、次要，或者用ABC等级表注）。这个环节通常是由产品经理、用研、交互团队一起完成。通过分析辨别出一些伪需求，可以将其关闭，且可以合并重合需求。

三、需求定位

多数人在需求分析环节定论需求重要度后，直接就按优先级进入设计阶段，除开重要度还有一个需求层次的维度需要分析，只有当这两个维度中，才能将需求定位，定位后可以让明确的了解哪些需求属于基础必备的，哪些是可以为产品加分，哪些是可以可有可无的，在这里主要介绍马斯洛需求层次模型和KANO模型两种应用。

马斯洛需求五个层次及演变模型

（该模型在右威廉.立德威 William Lidwell 著，吕亨英、吴莉君译的《设计的法则》中有详细论述）

由此演变出了五个需求等级：

需求定位模型：

KANO模型

KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。将影响满意度的因素划分为五个类型，包括：

需求定位模型：

四、权衡