商业模式、运营模式和业务模式是时下比较流行的概念，然而目前它们并没有相对精确的定义。尤其是商业模式和运营模式，非管理专业的人研究的甚至比管理专业的人研究更多。在此顾问老包给出一个解读可供讨论。

几个模式的概念

模式（Pattern），指事物的标准样式，对企业来说，模式是一种标准的行为结构。管理模式是在管理理念指导下建构起来的，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为结构。现代意义上的管理都是通过管理模式来实现的。

商业模式：企业为获取收益进行商业运作的行为结构。通俗地说就是企业靠什么赚钱？

运营模式：企业经营过程中与提供产品和服务相关的行为结构。通俗地说，就是企业如何实现产品和服务？

业务模式：企业运营过程中，某些具体业务的行为结构。通俗地说，生产、销售等等功能是如何实现的？

几个模式的关系

商业模式和运营模式的区别在于：商业模式侧重于企业外部，主要描述企业与企业之间、企业与客户之间，实现营销和价值交换部分的行为结构；运营模式侧重于企业内部，主要是企业自身的（有时也包括客户和供应商）涉及企业整个价值链的行为结构；业务模式是运营模式中更细节的内容，是运营模式的组成部分，具体到价值链各个环节的行为结构。

从战略到具体活动，我们表述成这样一个链条：战略——商业模式——运营模式——业务模式——流程和活动，这是一个战略到执行的链条，是一个宏观到细节的链条，也是一个从设计到实现的链条。

模式是一种顶层设计，它给出企业价值实现过程的一个整体构型，类似于我们做产品开发时候首先要有一个总体设计。

商业模式的类型

商业模式的类型，最常见的就是传统的生产、贸易、服务。其中有很多不同的形态，比如生产有定制、批量、OEM等；贸易有分销、代理、批发、零售等；服务有融资、物流、租赁、护理等等。现实中的商业模式有很多是交叉和组合的，比如安利生产产品同时也做销售，加油站也附带便利店等等。

随着计算机、互联网和现代服务业的发展，好像这个世界的地狱之门被打开，各种新鲜的商业模式开始让我们眼花缭乱了，让我们看看这些新鲜的商业模式。

平台模式

一大类并不很新的商业模式正在成为一种主流：平台型。较早期形成的平台型是银行和电信，它们构建了一个平台，这个平台上布置自己产品，同时其他供应商和客户都可以利用这个平台进行交易。比如银行自己的各种存款、贷款、保管、票据等业务可供选择，同时保险、证券、商务等公司也可以在这个平台上提供有关的产品和服务。银行最早使用的ATM机是从制造厂采购的，而如今这些ATM厂也进到这个平台，通过合作的方式获取收益，银行的扩张也就越来越容易了。电信公司也是如此，它们的平台也会提供很多的服务，甚至包括网上超市。

国美、苏宁是电器产品的平台型，它们为各电器厂家和客户提供了一个交易的平台。这种商业的平台型和传统商业最大的区别就在于，它们并不是采购了产品然后再卖出去，它们更像是提供了一个可以让买卖双方进行交易的“市场”，而它们在其中收取佣金。商超是线下的零售平台，淘宝和京东是网上的零售平台，它们都是给商家提供交易的环境和场所。

产品附加模式

这种类型是通过基础产品附加的服务实现商业价值的。乐视就是这样的一个典型：貌似电视机厂商，实际它不依靠销售电视机赚钱，而是通过销售电视机植入的内容服务来赚钱。乐视这种新模式的出现，让整个电视机行业简直是雪上加霜哀鸿一片。

内容服务模式

内容服务是“互联网+媒体”的一种模式，通过信息交互的过程留住客户，制造大量客户的漏斗，然后在此基础上开发各种应用实现商业价值。腾讯是典型的例子，先是QQ，然后是微信，在统治了人们的交流渠道之后，赚钱实在不是什么难事。如微博、 今日头条、 知乎、 百度、喜马拉雅FM、小视频、视频网站等。

入口模式

争夺有限资源的入口，占据山头的就胜利，第二名也几乎没有生还的希望，这是一种经过惨烈竞争才能活下来的模式。分众传媒、美团、共享单车，刚打开一个具有商业价值的入口，雄逐鹿瞬间将蓝海厮杀成为一片红海。

终端自助模式

技术的普及和人工成本的上升，使得终端自助越来越多了。银行自助终端是简单的开始，现在发展到各种售卖和服务终端，饮料、车票、电影票、团购卷、充电宝、K歌房、按摩椅......这种终端自助的模式，让规模扩张不再遵循一种以往的速度，而成为一件相对更容易的事。

众包模式

通过平台集中发布需求，众多个体完成订单，这实际也是平台模式的一种。滴滴、百度外卖是典型的众包模式：需求通过系统集中发布，个体承接然后履行订单，众包的方式能够让零散的履行订单的资源得以集中利用。

会员模式

锁定会员群体提供服务。会员制其实并不新鲜，不过形成商业规模就是新鲜的事了。典型的是美国的costco，这个排名第二的仓储超市实行的是会员制，并不靠售卖商品赚钱，而是通过收取会员费赚钱，因而商品价格可以非常低廉。目前costco发展迅速，在大型商超已成迟暮的时代，凭借这种模式异军突起。

众筹模式

众筹是众人筹资实现为自己提供商业价值的一种模式，它与传统公司的股份制区别在于，参加众筹的人既是投资人也是客户。实际上，众筹有一点自给自足的味道，从前的城市和农村信用社今天看来是典型的众筹模式。我一直不认为众筹是一种有效的商业模式，因为它违背了这样一个原理：通过市场化交给专业公司去完成是成本最低的方式。所以至今没见到有成功的众筹案例，有些案例只不过打着众筹旗号的集资而已。

以上是比较典型的商业模式，现实商业模式的类型可能更多，也并没有从学术角度给出一个比较权威的分类，或许这本身也没什么意义，因为商业模式就是在不但进化和推陈出新的过程中。

运营模式的内容

我们不能讨论运营模式的类型，以为运营模式的内容要比商业模式复杂得多，没有办法像商业模式那样容易说清楚，这种复杂是因为构成运营模式的内容包括企业价值链的各个环节：营销、生产、研发、供应链、服务等，形成的一个整体行为结构模式。其中这些业务功能的模式我们称之为业务模式，所以运营模式是业务模式组合的结果。

我们可以用一个ZARA例子来说明运营模式的构成。

西班牙的世界著名服装品牌ZARA，以“快速反应”著称于流行服饰业界。ZARA的商业模式实在没什么好说，就是传统的“服装生产+销售”的模式。其成功在于独特的运营模式，目前它的运营模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教学个案。

ZARA的战略定位：客户定位是高学历、高收入、时尚的年轻人；产品结构特点是款式丰富，单款数量少，快速流通；价格定位是中等品质低价位。

ZARA运营模式

ZARA运营模式的核心就是“快速反应”，出色的全程供应链，对市场和客户需求的快速反应贯穿了公司整个价值链各个环节：设计、销售、采购、生产、物流配送，形成一个高效率的完整链条。一款服装从设计到店面一般712天时间，而同行业一般4到12个月，最快的也要23个月。下面我们就来解读一下它的运营模式的具体内容。

设计

ZARA的资讯来源于大量分布在酒吧、秀场等时尚场所的时尚观察员，他们搜集最新的时尚信息及时向总部汇报；同时ZARA专卖店也会及时反馈当日的销售报告及顾客需求的相关信息。各种信息每天从世界各地进入ZARA总部的数据库，设计师们一边核对当天的发货和销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进服装款式。通过访问数据库中的实时信息，“设计师”、“市场专家”和“进货专家”一起设计服装，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价。卓越的产品信息和库存管理数据系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、装饰品、设计清单和库存商品，通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计服装而不必再去等待订购原料。400位设计师每年设计40000款，其中10000多款产品投放市场。

销售

ZARA在56个国家设立了超过两千家服装连锁店。店面可以大到万余平方，款式丰富，单款数量少，给客户更多选择促进即时消费。ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产；如果有产品超过2－3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行集中处理；如果产品畅销，且有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一年中两次有限时间的降价销售，一般是8.5折以上。

采购

原材料尽量从INDEXT集团（ZARA公司的母公司）内的厂家购买，其中大约40％布料来自于内部。这其中又有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供