有朋友看了我之前写过一篇关于SaaS创业期间面临的问题文章，私信问我：SaaS销售应该如何进行标准化的建立和满足规模的复制？这个问题我不太喜欢正面去回答，因为不同的企业面临的销售问题及困境都不一样，我对每一位咨询的朋友所问的问题，都是以建议性的方式进行回复。

每一个人遇到的问题不一样，或者遇到相同的问题，但是大家看待问题的角度和重要程度不一，也会有不一样的回应措施。

所以，我们今天还是站在建议的角度，谈谈我对这个问题的看法，也只是个人的看法而已，如果能够与您产生共鸣，这是我的荣幸。

一、故事案例

先给大家讲个真实的案例故事：

张三是名SaaS销售负责人，曾经带领团队从10个人的规模做到80个人，整个销售团队人数扩大到了8倍以上。按照市场经验来看，总的销售产出理应最少能够扩大到2倍以上，但目前的整个销售体量的产出仅能够保持在0.6倍。

如果说早期的这10个人月均产出量是100W，相当于每人均10W/月的销售效应产出。

现在80人月均产出量= 100+(100*0.6) = 160 W ,相当于每人均2W/月的销售效应产出。

其实，这期间很多人都是零产出的。

很多人在这家公司赚不到钱，对产品失去了信心、对企业失去了信心，进而离职率非常的高，同时也会影响到那些曾经在企业里做的不错的销售人员的气势。

这时候，张三面临两个问题：1、要不要继续补位招人？ 2、该如何保证企业的正常经营和销售产出。

以上这个是真实的案例，我当时给这位朋友的建议如下：

二、SaaS标准化的建立思路1. 选拔人才

销售负责人需要亲自对那些以往都做的不错的销售人员进行案例的跟踪学习和分析总结。所有成功的案例都需要进行深度的分析和复盘，包括这些优秀人员的销售思路和与客户沟通的技巧话术。

为什么不建议直接让优秀的销售立马进行分享，或者在企业中打造树立标杆？

这是为了避免销售榜样以“幸存者思维”来做“群羊效应”。

作为负责人我们非常担心的一种情况，就是我们所树立的销售榜样，正在带给企业其他销售人员错误的经验，这种错误的经验，会直接导致所有人都进行错误的效仿，最后变成一群人都在以错误的方法做着错误的事情。

制定销售人才的考核标准，对于那些通过培训后，并且在规定的时间内无法达到目标的销售员工，建议劝退。长期拥有不合格的销售人才，会使得整个组织被迫陷入深渊。

2. 建立销售标准化（合理化）

这个标准化的建立并不是我们按照第一点直接以优秀人才经验做集合。

凡是标准化的东西，它都是可以被普通人的经过一定的学习和培训就能够掌握的。

但是，SaaS负责人在制度标准化的时候，需要弄清楚一点：就是你的标准化流程需要管控到百分之几的程度，我这边统一给出建议是标准化80%左右即可。

也许，有人看到这里就会问：我们建立标准化的销售流程不就是希望让所有人都得按照这个标准来做人做事吗？否则我们为什么要标准化呢？

这个每一个制定标准化流程的负责人都会面临的一个困惑。

如果你还不明白，那么我将反问你一个问题：如果你的销售冠军，从来都不按你所制定的标准化流程做，那么你要不要辞退他？

我们在制定标准化（合理化）的时候，都需要明白，这个只是给那些90%没有形成自己有效的销售论的销售员一个好的指导和方向，对于那些20%优秀的销售员，我们可以适当的“睁一只眼闭一只眼”。

“睁一只眼”看看其优秀的方面，看看是否能够分析提炼出符合当前业务团队的销售经验。

“闭一只眼”在其不违反大方向的前提下，任其自由的发挥。

这就是我们建立销售合理化的思路，利用早期的标准化来给80%左右普通的销售员提供销售论的指导，再采用20%优秀型销售去探索出更加合理化的销售论，从而不断的对SaaS企业的销售论进行迭代升级，使得整体的销售水平不断的提升，经验规模化的复制，提升销售的效率。

3. 建立一套覆盖用户购买阶段的心理历程系统（流程）

国际营销策略中AIEPL理论将客户购买产品的心理历程进行了5个阶段的划分，AIEPL理论认为营销有5个阶段：

作为销售员，需要注意一点，这5个阶段并不会按照固定的形式或者顺序进行演变，人在购买产品的过程中，心理的活动状态瞬息万变。所以，我们需要随时了解客户的状态，做合理的应对当下的变化。

1）在“知晓”阶段，客户对你的产品以及产品能否帮助他解决业务障碍问题存在很大疑问，这个时候，作为SaaS销售员，你需要做的可能不仅仅是介绍你的公司背景，你需要做的是如何让客户更好的了解企业和SaaS产品所能够解决的需求痛点方案。

让客户了解你，并且对你产生兴趣，才能在接下来的销售活动中，成功的获取到客户有价值的需求。

具体怎么做呢？

举个简单的例子：提炼产品核心价值，用一句话就能够快速的占领用户的认知心智。

用户在“知晓”阶段，往往是带着怀疑的心态在了解你的产品，很多企业在市场宣传方面都采用聚焦具体的需求点方式来对外展示产品的核心价值。

这种方式在好方面能够快速的抓住客户的眼球，因为能够清晰的阐述如果解决客户具体的需求，所以能够很好地获取到高质量的客户。但，这种方式也有一个小问题，那就是太过于聚焦某些具体的问题和解决方案，导致产品在市面上过分的聚焦细分市场领域，将部分的潜在客户排除在门外。

这时候，可能会有人问：那我是不是把所有的客户需求都罗列出来，作为一个大的需求集合向客户展示呢？

大可不必

过分的罗列很多客户的痛点和展示SaaS产品的解决方案，表面上看起来你的SaaS产品很能干，啥都能解决，但是最后在客户眼中就是无法快速的形成其认知感。

什么都能解决 = 什么都解决不好。

个人建议：在知晓阶段，我们对外展示自己产品的时候，大可不必过于聚焦自己的产品的解决方案或具体的问题。要多与算命先生学习，怎么说都能够说到用户的心坎上，在“知晓”阶段，客户初步的认知就直接等价于你产品的价值。

在过往的经验中告诉我们，解决问题没有绝对的答案，只有合理的方式。

对于SaaS产品早期引入市场阶段，我们需要找到优质并且符合我们企业SaaS销售客户的画像，在早期只有寻找到高质量的客户，你的成单率会比较高，同时可有效的检验你的产品概念是否符合市场的需求。这个时候，我们的SaaS产品的解决方案是聚焦的、具体的、而且是强调独特的。

然而，如果我们的SaaS产品已经在市场上有一定的份额，我们当下需要扩大市场影响力，将受众群体范围扩大，此时原来SaaS产品的核心具体的解决方案开始衍生出其他的解决方案，开始由点到面拓展，由一个非常具体的需求方案，变成能够解决一群相似的需求问题的集合。

2）“信息收集”阶段，从用户心理历程来看，他已经开始对你感兴趣了，这种兴趣更多是处于一种怀疑的态度，所以他收集信息无非是用于证明：怀疑是否成立。

所以，在这个阶段，当我们与客户接触后，我们需要引导客户进行信息的收集，将有利于我们的信息准确的传递给客户，帮助客户快速的了解我们。

同时，作为SaaS销售员，也得利用好机会，挖掘客户真实的需求和业务场景。

我们挖痛点用的是“顾问式销售”的方法。“顾问型的销售”重点不在于怎么卖产品给客户，而是要学会帮助客户一起挑选和购买。

但考虑到不能过多依赖销售代表的能力，所以销售体系会做出标准化的“提问—回答”式的引导方式。这里有几个关键点：

通过博客、视频、线上线下讲座、客户现场拜访等方式

3）“评估阶段”。在这个阶段中也叫衡量需求阶段，简单来说就是反复考虑，我需不需要，是否真的需要，也叫反悔阶段。

这个阶段是感性的，也是可以被引导的。影响客户在评估阶段的选择很大程度在于身边人的信息反馈和引导，可以通过KOL（Key Opinion Leader, 意见领袖）和身边的同事、朋友进行引导。

4）“购买阶段” 客户在购买阶段，我们SaaS销售需要做好服务的延伸和信