项目优势从什么方面写（项目优势包括哪些方面）

9个月前 (0923)154

一、忽略就是风险

做销售，丢单总是难免的，甚至会丢掉一些胜券在握的单。

每当回想起这些不该丢的单，心里都会特别懊悔。可能当时只不过忽略了某个小角色，或者忽略了某个重要信息，或者忽略了一个细小的变化。可能当时自己也意识到了，心里隐约有点不安，只不过感觉总体形势良好，我们优势明显，这点风险不足为惧，一时大意丢了荆州。

要赢得一场战役，需要有一张精准的地图。做复杂项目销售也需要一幅“项目优势风险地图”。有些关键人特别支持我们，是我们的优势，可以在地图标注成一面红旗；有些人特别抵触我们，对我们是一种威胁，可以标注成一颗地雷。

在项目初期，可能只有井冈山有面红旗，随着项目推进，我们要争取把红旗插遍全国。对于地雷，我们要特别留意，如果不能安全排除，就想办法让竞争对手去引爆。

根据经验，我们将项目中常见的优势和风险列出来，便于大家在销售过程中，准确识别，正确应对。

二、常见的优势

1、有了级别较高的Coach

在《你的项目真有Coach吗？》（点击阅读）一节中，我们提到了Coach从低到高的五个级别：提供有效信息、提供独特信息、评估关键人、提出行动建议、全面互信。如果一个项目中，已经发展了级别较高的Coach，是一种核心优势。

2、合作愉快的老客户，重复采购

如果客户和一家供应商合作比较愉快，客户采用同样的产品时，出于习惯，一般都会选择老供应商。因为任何改变，都伴随着风险。改变现有供应商，需要足够的理由，客户也会评估潜在的风险。因此，如果双方合作比较愉快，客户重复采购时，绝大部分情况下，都会优先选择现有供应商。因此，维系老客户，非常重要；老客户重复采购的销售成本最低。

3、合作愉快的老客户交叉采购

当老客户有了新的采购计划（与原来采购的产品不同），一般都会询问现有供应商，能否供货。销售人员也可以通过客户内部的人，提前了解相关需求。客户内部，新项目的EB、UB、TB和Coach四种角色，和老项目重合的可能性较高。通过以前合作累积的信任，可以转嫁到新项目上。很多供应商，经常用一个非常有优势、金额不大的产品，和客户建立合作关系，然后逐步扩大合作范围。

4、客户关键人的反馈态度是如虎添翼（G型）

G型人，认为现状不错，对于未来有着更高的期望。他觉得还有继续改善的可能性，可以实现“更好的效率、更好的质量、更低的成本、更好的服务、高强的品牌、更高的利润”。这种人是销售的福星，只要有助于减少这种现实和期望值的差距的产品，他都有可能接受。

5、客户关键人的反馈态度是亡羊补牢（T型）

T型人，可能对未来没有很高期望，希望维持现状就好。但是现实受到某种变化的冲击，变得糟糕，如果不作出改变，可能越来越差。在项目中，如果客户关键人是这种反馈态度，有利于销售。因为他们着急购买，有明确的需求、时间期限和预算。他们甚至比供应商更着急，催着供应商做调研、出方案、报价、谈合同，尽快实施。

6、我们在客户行业内，有明显优势

在客户所在的行业，我们曾经成功的实施了很多项目，有成功的样板客户，积累了独特的经验。我们能够给客户很多有价值的建议，帮客户避免风险。相对竞争对手而言，我们有明显的优势。

7、客户关键人的支持度在+3以上

这个项目的关键人（EB、UB、TB和Coach等），对我们有好感，认同我们的方案，明显支持我们。他们和我们进行了深入沟通，指导了我们制作方案，我们的方案能够满足他的个人赢，他积极的向其他人推荐我们的产品，在客户内部公开场合，表达对我们的支持。

8、客户着急采购，我们处于领先地位

客户着急采购，我们处于单一竞争状态，或者明显领先于对手。在这种情况下，对手若想采用拖延策略，弱化我们的优势，建立他的优势，客户等不起。我们可以巩固优势，快速推动，尽快成交。

9、被竞争对手忽略的关键人

人都喜欢被尊重、被重视、被认可。由于种种原因，如果其他供应商，忽略了某个关键人，引起他的不满，对我们而言就是机会。如果我们给予了足够的关注，采取了恰当的措施，这类人很容易成为我们的坚定支持者，成为一种优势。

10、客户关键人对于销售人员非常认可

虽然我们分析过，客户关键人对于销售人员所在的公司、以及销售个人的喜好程度，不等于对项目的支持度。但是，如果关键人和销售人员属于同一类人，或性格类似，或有共同爱好、经历、朋友，相处融洽，非常乐意和销售人员进行沟通，在项目中也是一种优势。

三、常见的风险

1、缺少好Coach

Coach的五个级别中：提供有效信息、提供独特信息、评估关键人、提出行动建议、全面互信。如果销售人员还没有发展出级别较高的Coach，甚至没有Coach，销售人员好比盲人摸象，蒙着眼睛过马路，凶多吉少。

2、竞争对手的老客户，重复采购

竞争对手和客户已经合作较长时间，双方合作愉快。竞争对手的销售人员经营多年，根深蒂固。客户的大多数关键人，竞争对手都熟悉；客户关键人对于竞争对手的产品比较满意。在这种情况下，要想说服客户更换供应商，难度较大。

3、客户的SSO等重要信息不清楚

客户购买的概念（想实现什么目标，需要解决什么问题，期望避免什么风险等）、预算、采购时间期限、EUTC关键人等重要信息，还不清楚。这种情况下，好比连靶子都没瞄准，就举枪射击，命中率很低。

4、客户关键人的反馈态度是我行我素（EK型）

客户关键人觉得现状不错，对于未来也没有更好期望，他只希望维持现状。在这种情况下，他会把我们的产品带来的改变，视为一种威胁。他害怕、担心这种改变，会损害他现有的利益，他会抓住一切机会来阻止这种改变。

5、客户关键人的反馈态度是我行我素（OC型）

客户关键人自我感觉非常良好，感觉现实已经超出了预期。这种情况下，无论销售讲什么，他都觉得是小儿科，他觉得自己吃过的盐比销售人员吃过的饭还多。客户觉得没必要瞎折腾，没事儿找事儿，为啥还要改变？

6、在客户所在的行业内，没有优势

客户所在的行业，销售人员所在的公司没有深入研究，没有成功案例，也没有成功的样板客户。与此形成鲜明对比的是，竞争对手在此领域耕耘多年，优势明显。

7、客户关键人做3以上的评价

客户关键人不愿意接受我们的拜访，见面之后也是敷衍，沟通效果较差；他对我们的方案，给了一些负面的评价；他在公司内部，甚至公开表达对我们的不满。

8、组织架构调整

大客户复杂销售的特点之一是周期长，夜长梦多。因此，在销售进程中，若客户组织结构发生重大调整，或关键人岗位发生变化，项目负责人更换，导致很多工作都要重新开始。即使以前很支持我们的人，由于换了岗位，需求可能也会随之发生变化。

9、关键人的继任者

有些时候，我们和某个关键人沟通了很久，双方达成了高度共识，我们已经把他发展成了坚定的支持者。结果，关键人由于某种原因，离职或者换了岗位。新上任的继任者