◆ 考核结果的运用问题。
2 关注绩效考核体系设计的原则
图43 绩效考核体系设计的原则
绩效考核的标准是以职务工作分析当中的职务说明书为依据的。对每一位不同职业的员工，考核的周期、考核的内容、考核的标准都不同；对于同样的职位，新员工和老员工的要求也不一样。
3 如何走出绩效管理的风险区
◆ 常规经验
管理者不要把时间浪费在一大堆的表格上面，而要把绩效管理工作作为一项常规的、日常的工作每天去进行。
◆ 绩效计划
绩效计划与绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由分管主任和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望的结果是用绩效指标的方式来体现的。
◆ 未来规划
通过目标导向的绩效管理系统实现内部的优胜劣汰，使员工不断自我完善，使队伍保持激活状态。依据公司文化，结合发展现状及未来规划，建立价值分配向价值创造要素充分倾斜的激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。
◆ 评价员工
不要把员工当作一个被动等待审判的人，要正确积极地评价员工，调动其积极性和创造性。
4 正确评估员工绩效
◆ 绩效评估的目的与作用
第一， 定义。
即定义企业对员工的期望，员工对企业的期望，定义沟通期望等。
第二， 提升。
绩效管理只有真正能够提升员工的绩效才是成功的，否则就是失败的。
第三， 告知。
即告诉员工什么行为是值得提倡的，什么行为是应该避免的，什么行为可以得高分。
◆ 绩效评估的内容与难点
为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。例如将考评内容划分为重要任务考评、日常工作考评和工作态度考评三个方面。
重要任务是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，对于销售人员可以是考评期的销售业绩。重要任务考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则可不进行重要任务的考评。
日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。
工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意不要把一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
◆ 绩效评估的程序与方法
绩效评估的程序是：首先确定评估的内容，然后确定评估内容的标准，之后选择员工进行评估，第四分析评估结果，第五反馈评估结果，最后运用评估结果。
◆ 绩效评估的应用
（1） 作为晋升、解雇和调整岗位的依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2） 作为确定工资、奖励的依据。着重在绩效考核上。
（3） 作为潜能开发和教育培训的依据。着重在工作能力和能力适应程度的考核上。
（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
5“公平，公正与公开”
◆ 不要以业绩为标准去提拔员工
对于业绩优秀的员工，企业可以从另外的方面去改善他的待遇。业绩与管理能力是两个概念，有些人业务能力很强，但是他的管理能力并不一定强，因此并不适合从事管理。
◆ 奖励一定要及时
做完考评之后对员工的奖励一定要及时。
◆ 要多应用小奖励
企业成功案例分
北电网络公司的考核体系
【案例】
北电网络公司的考核体系
1、考核不会让你吃惊
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一方面是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管制定当年最主要的工作目标。以前北电是每年制定一次目标，现在随着发展的速度变快和市场的变化加剧，北电网络对员工的考核转变为随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了与自己的老板制定目标外，还有可能与其他部门一起合作开发项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是由一个人决定的，也不是一个方面能反映的，而是由很多方面的反馈决定的。
除了自己的主管外，还有同事和下属对你进行评价，这就是360度考核。因为对员工行为和目标的考核是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围的人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求使员工对评估获得非常积极的认识。
2、评估的作用
评估具有两种功能，一方面是考察员工以前的工作表现和业绩，反映其个人能力；另一方面是通过评估过程看该员工以后的发展。通过评估发现员工的潜能，员工有可能被发展为下一代的领导，北电网络公司许多不同级别的领导层正是在评估中发现的。
3、素质评估
北电网络评估的整个过程通常要用两个月时间，大家都非常认真地对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然与员工的薪水挂钩，但是评估只是决定工资的一个方面。员工的工资一方面要考虑个人对公司的贡献，另一方面也要考虑整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵与朗讯公司的非常相似。可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以了解到北电网络对员工的行为和目标的要求。
4、移动的魅力
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，要留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就会慢慢地降低，因此薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。“我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。”北电网络称主管为“People Manager”，主管有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理都应该去理解员工的内心需求，找到能够激励他们的因素。例如有些员工比较注重家庭，经理就要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，尽量少给他安排出差的工作。在北电有一套制度叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度，员工至少要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，使他对现有的工作具有足够的了解。在征询员工意见的前提下，通常员工工作两年就会有轮岗的机会。如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出，人力资源部会在其他部门为他寻找机会，有时候其他部门也会将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意向，可以通过面试交流，如果双方达成一致意见，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上提出了一些基本要求，例如轮岗的员工必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。公司不可能让一个员工在一个职位上做到退休。我们希望留住人才，因为我们聘请的人员都是很优秀的，公司会为他们提供职业发展空间。
5、消除级别的妙处
北电网络公司是一家有100多年历史的电信公司，按照常理北电应该非常官僚、人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队的配合，不会特别重申级别。
北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。
6、领导的四个潜能
绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先对个别员工进行特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这种考虑包括该员工的一贯表现以及他的潜能。北电网络认为一名管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是一个重要的方面；三是去带动影响别人的能力，每个经理人都要有发展别人的能力，这是领导者的基本素质；四是对公司业绩的贡献。
要提拔一名员工，公司可能会对员工有两年高绩效的要求，这种高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上、富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位后一定能取得成功，所以对待人选还要进行高层评估，即公司更高级别的经理们会聚在一起和他们交流，考察该员工各方面的情况。
博能基于目标管理的考核体系
【案例】
博能基于目标管理的考核体系
博能的绩效考核体系包括每月的mbo（management by ，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的mbo评估是整个考核的基础。
博能的绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。
博能在考核形式上有一个很正规的“三联单”式的mbo计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。mbo的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果mbo所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。
博能实施mbo考核制度已经4年了，并一直在不断完善中。1999年度的mbo计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要与直接经理沟通，因为他的直接经理了解他的具体情况，但是其他人或人力资源部就不清楚了。从2000年开始，博能要求员工对他当月mbo表中所列每个项目的完成情况都进行一个小结，附在其mbo计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么工作，完成情况如何，而不只是得到一个抽象的分数；同时也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原来在人力资源部，全体员工的mbo计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个mbo档案，存放其每月的mbo计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。
管理者说：考核制度应适应公司的业务定位；考核是为了公司整体目标的完成；考核制度应架构于整个公司的价值观之上。
博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。
据博能业务发展总监于扬介绍，美国最近出现了一些基于internet的咨询公司，博能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家econsulting网站。于先生说：“正因为博能是这样一个定位，我们觉得适合mbo这种绩效考核方式，所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。”
mbo的思想是该公司现任总裁张伟嘉先生在1996年加入公司时带过来的。张伟嘉此前曾在dec、ssa等美国企业从事过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷，张先生说：每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能是大家反复提到的，但是并没有一套方法论把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过mbo这种体系，就可以把公司的整体目标分解到下属的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标完成了，也就意味着组的目标完成了，组的目标完成了，也就是部门的目标完成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的完成。
mbo主要是一些西方公司、特别是欧美公司采用的一种评估方式。博能对它进行了本地化，从内容和形式都进行了一些改变，但是最基本的内容没有变，就是“结果导向”。这也是博能的一个核心价值观，即在博能公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。
普通员工说：mbo教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成；mbo不只对公司有利，也促进了个人进步。
这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是否太繁琐呢？员工会不会有意见？博能公司的市场推广专员盛伟说：“说实话，一开始是不太适应，主要是不理解mbo的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，我对自己每月的工作都能做到心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每完成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这‘省’的过程是‘磨刀不误砍柴工’吧。”博能的mbo考核之所以落到了实处，从方法上看主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是进行了充分的沟通；二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。
据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行mbo考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么博能为什么能够一直贯彻下来呢？
第一，有充分的沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲，每个部门也会把部门目标告诉员工。每个员工都会产生自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。mbo实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成工作的情况如何，本月要做哪些工作。这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度增强了，整个目标才会得到很好的执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果，这是博能mbo本地化的最大特点。4年来，博能的mbo之所以能够顺利地推行下去，也是因为有时候员工觉得“经理是为我着想”，不是说员工制定了10条目标，经理就顺水推舟。如果经理认为你完成不了这么多工作，可能会影响到你的绩效，反而会给你减少一些目标。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属分配合理的工作量，共同实现团队目标，使员工保持长期动
